Mensch und Arbeit · Unternehmen und Arbeit

Von der Anstrengung, Mitarbeiter zu bewegen (Teil 1):

Ein 80-Jähriger der auszog um Chinesisch zu lernen

Ein 80jähriger Mann will Chinesisch lernen und besucht zu diesem Zweck einen Sprachkurs. Einmal in der Woche für zwei Stunden sitzt er abends in einer Gruppe mit durchwegs jüngeren Lernhungrigen und bemüht sich redlich, den Inhalten zu folgen. Zuhause wird das Gelernte wiederholt, immer wieder. Es ist mühsam und es ist keine einfache Sprache, die er sich ausgesucht hat. Auch das Gehirn scheint etwas träger zu arbeiten. Als er schon aufgeben will, begegnet er einer Frau und verliebt sich spontan in sie. Sie ist etwas jünger als er, geboren in China, in der idyllischen Provinz Hunan, und möchte in ihre alte Heimat zurückkehren und ihren Lebensabend dort genießen. Als auch sie sich in ihn verliebt, entsteht der Plan, die ihnen noch verbleibenden Jahre gemeinsam in Hunan zu verbringen. Der Sprachkurs ist jetzt um einiges leichter zu bewältigen und der alte Mann lernt innerhalb kurzer Zeit sich in dieser Sprache zu verständigen. Wie bewundernswert außerdem, in einem so hohen Alter eine solche Veränderung eingehen zu wollen!

Man kann dieses Beispiel, frei adaptiert nach Gerald Hüther aus einem seiner Vorträge zum Thema Lernen, durchaus umlegen auf Fragen der Arbeitsmotivation und der Veränderungsbereitschaft. Menschen in Arbeitsprozessen sind mit permanenten Veränderungen konfrontiert, mit neuen Projekten und Prozessen, geänderten Strukturen und Aufgaben, neuen Kollegen und wechselnden Vorgesetzten. Nicht immer ist jede Entscheidung, jede Veränderung nachvollziehbar und verständlich. Stellen Sie sich vor, Sie führen eine Abteilung mit, sagen wir zehn Mitarbeiter/-innen. Der Prozessablauf wird, wieder einmal, umgestellt. Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, die bereits resigniert den Kopf schütteln, diese neuerliche Veränderung engagiert umzusetzen?

Drücken Sie doch einfach die richtigen Knöpfe.

Möglicherweise haben Sie in einem Führungskräftetraining gelernt, dass Mitarbeiter sich umso stärker engagieren, je mehr sogenannte Treiber aktiviert sind. Solche Treiber sind etwa eine angepasste Arbeitsbelastung oder klar definierte Ziele, für jeden bekannt, sowie Strategien. Auch Sie als direkter Vorgesetzter oder Vorgesetzte spielen eine wesentliche Rolle. So zumindest vermitteln es die Ergebnisse der Global Workforce Study 2012. Die entscheidenden Faktoren bei der Mitarbeitermotivation sind allerdings eine Top-Unternehmensführung sowie eine ausgeglichene Work-Life-Balance. (Was Mitarbeiter wünschen: Die Treiber für Mitarbeitermotivation)

Wenn diese Treiber funktionieren, dann ist der bislang zweifelnde Mitarbeiter auch begeistert vom neuen Projekt und entsprechend leistungs- und veränderungsbereit. Sie haben die richtigen Knöpfe gefunden und gedrückt, vorausgesetzt sie sind überhaupt vorhanden. So einfach geht das, oder?

Zurück zu unserem frischverliebten Achtzigjährigen und seiner Begeisterung für das Chinesische. Tatsächlich ist die Arbeitsbelastung hoch für ihn, der Druck sicherlich auch. Schließlich ist die Dame um ein paar Jahre jünger als er. Zeit für die Umsetzung seines neuen Projektes dürfte er auch nicht allzu viel haben. Und was, wenn es schief geht? Er kann die Verantwortung auf niemanden abschieben. Schließlich ist er sein eigener Manager.

Verbundenheit und Gestaltbarkeit

Eine Aussage des Hirnforschers Gerald Hüther lautet, dass Führungskräfte, wenn sie ihre Mitarbeiter/-innen für etwas begeistern wollen, sie einladen, ermutigen und inspirieren müssen. Es sei „eine hohe Kunst, andere so zu führen, dass sie bereit sind, noch mal eine neue Erfahrung mit sich, der Firma oder Welt zu machen.“ (Interview mit Gerald Hüther, In: HR Today. 2012).

Damit dies gelingen kann, müssen gewisse Voraussetzungen gegeben sein. So ist die Verbundenheit, das Gefühl dazuzugehören, ein Grundbedürfnis des Menschen. Mit der Sicherheit dieses Gefühls kann die Angstbremse im Kopf gelöst werden, die gegen bevorstehende Veränderungen blockiert. Im Beispiel unseres Achtzigjährigen ist die soziale Verbundenheit eindeutig hergestellt durch seine neue Liebe. Dafür ist er auch bereit, sein bisheriges Leben hinter sich zu lassen. Im Fall des Mitarbeiters weiß man, dass Zugehörigkeit und Verbundenheit mit dem Betrieb Voraussetzung für eine positive Arbeitshaltung sind. Er sollte wissen, was im Unternehmen passiert und welchen Beitrag er dazu leistet. Aber erst wenn er das Gefühl hat, auch mitgestalten zu können und nicht nur Befehlsempfänger zu sein, steigt die Motivation, von der alle reden und die sich alle wünschen.

Begeistern statt belohnen

Also doch Knöpfe, wenn auch andere, die man suchen und drücken kann? Damit der Mitarbeiter seine Veränderungsbereitschaft aktiviert, muss er zumindest von der Sache überzeugt sein. Noch besser aber ist, wenn er sich dafür begeistern kann. Das wiederum kann er nur, wenn auch seine Vorgesetzten davon begeistert sind und diese Begeisterung ansteckend ist. Wer jetzt glaubt, diese Begeisterung könne einfachheitshalber auch mithilfe finanzieller Anreize ausgelöst werden, der könnte sich irren. Laut einer der Hay Group im Jahre 2012 durchgeführten Studie mit 18.000 Angestellten sind zwar Mitarbeiter und auch Mitarbeiterinnen käuflich, ihre Motivation allerdings nicht:

„Unternehmen müssen nicht zwingend mehr Geld in die Hand nehmen, um ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuspornen, denn die Zufriedenheit im Job ist für die meisten Mitarbeiter wichtiger als die Entlohnung. Mit Investitionen in ein positives Organisationsklima und durch kompetente Führungskräfte lässt sich für die Motivation meist mehr erreichen. Zumal ein schlechtes Arbeitsklima, ein unbefriedigender Job und eine schlechte Führungskraft mit Abstand als häufigste Gründe für einen Arbeitgeberwechsel genannt wurden.“ (http://www.haygroup.com/downloads/de/Mitarbeiter_sind_kauflich_Ihre_Motivation_nicht.pdf, 30.3.2015)

Übrigens:

Das Beispiel unseres alten Herrn zeigt nicht nur anschaulich, wie Begeisterung, Verbundenheit und Gestaltbarkeit zu erstaunlichen Leistungen anregen können. Es demonstriert auch eindrucksvoll, dass die Bildung von neuen Synapsen im unserem Gehirn nicht mit Eintritt ins Pensionsalter endet. Wir lernen bis ins allerhöchste Alter, wenn nur die Reize (von mir aus auch die Treiber) attraktiv genug sind.

Fortsetzung folgt …

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